班长——兵头将尾
顾名思义，就是在当班期间对装置安全、生产、设备、人员等富有直接 管理的权限
在石油化工装置上，班长在遇到紧急事故时可以“先斩后奏”
班长也是车间管理的重要组成部分！
下面就您所了解的班长展开讨论：
1、谈谈你认为的班长职责和权利应该有哪些？
2、谈谈班长在日常生产生活中应履行哪些义务？
3、说一说你们公司成为一名班长的要求；
4、谈一谈你或者他人与班长的各种小故事和恩恩怨怨······
班长的责任：指导本班成员做好装置的运行工作，严格控制工艺指标，保证产品质量；领导本班成员能够处理突发事故，避免人员的伤亡和财产的损失；与其他部门和车间做好联系工作；与其他班组做好交接班工作，维护车间的团结；班长要有一定的威信。
班长的权利：有权指导本班成员的工作；拒绝领导交付的违章性质的作业；当发生重大事故时，班长有权利切断进料。
成为一个班长的要求：就催化车间而言，工艺分为四大岗位，反应、机组、分馏、稳定，尤其以反应和机组操作极为复杂，分馏和稳定就是一般的流程，要想成为一个合格的催化装置班长，必须得精通机组和反应两大岗位，分馏和稳定必须有一定的了解和处理事故的能力，上述两个要求班长必须得有八年的工作经验；要有处理突发事故的能力和魄力；要处理好与其他班组和车间的关系，加强团结；要有足够的威信和正能量；要服从车间的领导的指挥，完成领导交付的工作；班长要加强本班员工的学习意识，提高操作技能，经常学习事故预案。
作为班组的一员，要做好本岗位的工作，提班长分忧解难！如果班组人人都这样做，这岂不是一个团结的班组！本人参加工作，干操作工时，本岗位的工作自己就处理好了，无需班长操心，最多就是班长指点一下那里做的不够完善！班长的工作需要大家的大力支持！
定期组织安全活动，认真执行交接班制度，做到班前讲安全，班中检查安全，班后总结安全。
检查岗位工艺指标及各项安全制度执行情况，做好设备和安全设施的巡回检查及维护保养工作，并做好记录。
严格劳动纪律，不违章指挥，有权制止一切违章作业。
负责本班组防护器具、安全装置和消防器材的日常管理工作，使之完好。
发现隐患要及时解决，作好记录，不能解决的要上报领导，同时采取控制措施，发生事故要立即组织抢救、保护现场，及时报告。
了解各种原料、中间产品、产品理化性质、燃烧爆炸危险性、毒性及健康危害、急救、防护措施、泄露处理。
有权拒绝违章作业的指令，对他人违章作业加以劝阻和制止。
班长是个很尴尬的职位，装置上来说，上面有装置长、或者生产经理，你对装置并没有全权的权利；但是，手底下还有那么十几号兄弟，都靠着你吃饭。
所谓班长，实际上楼上的说了，什么兵头将尾，承上启下。班长最重要的两个职责，一个是严格执行上头安排的任务，一个就是照顾好底下的十几号兄弟。
对于班组管理，不同的企业类型有着不同的管理模式，有权力很大的，装置的一切都归为班长管，装置长、主任、生产经理不能对操作人员直接下达指令，而必须通过班长；也有没权的，班长就是个干活的，领导安排什么都必须完成，出了问题全部是班长来担，班组成员的升迁、奖金班长没有权利评价和管理。
个人观点：班长就两点，上传下达，装置运行状况（包括人员情况），如实汇报给领导；领导的工作安排，合理的安排完成。班长必须有管控班组成员升迁、奖金等权利，同时，必须要把员工的合理需求反映给领导，并帮助班组成员争取合理的利益；同时对于领导的工作安排，合理的要安排好，尽善尽美，也有不合理的，先做后汇报，可能会导致事故的，班长应尽可能和领导分析利弊。班组的管理不单是班长就能管好的，作为班长的上级领导，必须放权管理。
对本工序所带班组的生产效率、品质负总责，担任本工序所带班组消防、安全生产、5S 推行、资产管理、文件资料管理负总责任，根据企业品质、5S 等方针目标要求，负责本工 序所带班组生产运作、品质控制、5S 推行的自查、诊断、改善。
负责本班组员工的管理、培训、教育、考核、指挥。根据实际提出临时培训申请，经批准 后予以实施或协助上级实施，按时完成车间员工的相关考核。负责组内员工的考勤统计。
严格监督所带员工认真遵守企业安全生产相关规章制度，确保每日生产安全进行。定期检 查车间消防设施状况，确保其各种性能达标，符合管理要求。
管辖内员工严格遵守各项品质管理规程、工艺、作业标准，制止、纠正员工操作不当作 业或其他违规违纪行为，确保当班生产产品/作业质量符合标准。
2、管理上，努力做到上情下达，下情上传。分配工作能做到用人所长，各尽其职，引导班组成员积极向上，互帮互助，形成工作学习团队，共同承担责任。
3、生活上，能够关心职工困难，多与大家交流沟通，了解员工疾苦，消除后进员工的抵触情绪，为先进职工创造更多的学习培训机会，提升素质，取得更大的发展。 4.班长对生产车间来说是比较主要的。起的作用是承上启下，一个车间的各项指令的执行全靠班长，班组管理、生产管理、人员和谐全部是班长在起作用。一个好的车间主任+完美的班长就可以产生一个标杆车间。
组织生产，监控指标，安全监管，班组利益（包括做好交接班工作）。
班长必须是业务精英—关键时候能顶上去；必须是团队的核心—是班组的灵魂人物；是班中重要成员—一般由副班长递升；有较强的大局观念和责任意识。
班长以自己的言传身教和身体力行（吃苦在前，享受在后；公平、公正、公开等），感动我们班里的年轻队员，增加了团队的凝聚力，最终提高了班组的业务素质和团队观念。
1.对于工厂方面来说：岗位明确，培训也要到位，这是量化工作量以及岗位定级；人员合适，多了生事，少了留不住。
2.人事方面：奖罚制度明确,员工级别明确（技能、工龄、特种技能等），升降程序公开。
3.主管方面：确认用人原则（私心重，不团结，不上进，多抱怨，不诚实的人不可重用），如果你选不了，就让你的员工来选他们的班长。（这个很重要，班长就是现场的带头大哥）
通常来说，主管要告知班长们你的部分底线，同时要让班长们知道你是站在他们一边的。当然不同的企业文化，具体的处理不同；不同的工作环境也不同。
年纪太轻为何不能做班长？也不是不能，只是：其一，自身的经历不足，处理特定问题会卡壳，其二，人的惯性，其三，年轻不稳定。如果想培养一个班长，那是很费神、费力的。
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