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1、QCC解析

1）、同一工作现场，工作性质类似的基层人员所组成，中层以上管理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励、关心辅导的角色；

2）、不同现场或工作截然不同的员工最好不要组成一个圈，因为在讨论问题时将会有困难，但经过数期活动后，当单独一个圈没有办法解决问题时，而且所谈问题涉及到其他部门时；可合并两个圈一起讨论，合并后的圈又称联合圈；

3）、QCC圈最重要也是最难做到的一点就是圈员的自发精神，如果圈员们缺乏主动精神或迫于上层的压力被动工作，效果会大打折扣；

4）、QCC圈讨论以品质为中心，主要如：Q（品质），C（成本），D（交期），M（士气），S（安全），T（技术）；

5）、小组人员以4-8人为好，人员太多，将会影响讨论的效果；

6）、QCC圈是品质改善的利器，但并不是万能器，他只是全面质量管理中的一个环节；

7）、QCC圈并不是几个人组在一起就能够解决问题，而是要不断学习，利用品管工具和手法来解决问题（最常用的是QC新旧七手法）；

8）、QCC圈不是为了解决某一问题而组织的临时机构，而是常设机构，因为现场问题不只一个；需要一个个的去解决；

2、QCC的成果

1）、有形成果：可以用数量表示的成果，如不良率，交货延迟率，抱怨次数等；可以算出前后的数据进行比较

如：抱怨次数降低；设备故障次数降低；人员缺勤率的降低；出货异常次数的降低；交货错误次数的降低；费用浪费的降低；等待时间的降低；产量达成的提升；销售额的提升等等。

2）、无形成果：不容易用数据表示的成果

如：员工品质意识的提升；员工认识问题的水平提升；员工改善意识的提升；员工对工作产生兴趣；员工享受成就感；员工之间的感情更为融洽；部门间的沟通协调更为顺畅；员工士气高昂；员工向心力提升；员工做事更自动自发、更积极。

注意：无形成果和有形成果同样重要，如果有了无形成果，那么有形成果是迟早的事；如果没有无形成果，即员工观念没有改变，那么即使获的一些有形成果也作用不大；因为这是被逼的，不是发自内心的，这种有形成果不会维持下去。

1、QCC圈介绍

公司名：AA

部门名：B

小组名：奋进者

发表者：张三

构成人员：8人

成立时间：2004

课题经历：8次

活动次数：45次

活动时间：每次45分钟

2、AA公司B部门业务流程介绍

3、项目选定

面对越来越强的竞争对手，该部决定对起产品----液晶部品中最贵的部品进行品质改善。

4、QCC活动计划和实际进度

5、现状把握与分析

1）、A元件破裂不良统计表（6月-12月）

（6-12月份的平均不良率为0.22%）

2）、A元件破裂不良率推移图（6月-12月）

3）、按工程分/操作分的情况发生A元件破裂柏拉图

4)、元件破裂因果图分析

6、设定目标

元件破裂不良率目标:从0.22%下降到0.06%

7、提出改善案

1)  、提出问题 —制作元件破裂的推测表，按班填写；

2）、针对电极研磨时 —改良工作治具/固定操作者；

3）、针对移动时 —改良托盘

4）、针对取出时 —移动开关盒

8、品管圈活动

1)、改善活动一：按班记载找出问题

从上/下班时间看：A班、B班、C班、D班

2)、改善活动二：改善电极研磨治具

A、电极研磨操作：所谓的电极研磨，是把驱动用IC和元件电极用一种叫ACF的特殊胶布加热加压通电结合。在这种状态下发生不良时取下IC，把留在元件电极表面的粘性胶布用竹签取下清洁；

B、现状：到现在为止，一直是把元件放在胶皮制的绝缘垫上进行研磨。这种做法元件不稳定，用力过大或用竹签刮时易破裂。（喜欢此类文章/关注微信公众号“精益智造平台”）

C、对策：a、把胶皮制的绝缘垫换成丙烯板后稳定，并用铝板加胶布把玻璃板和丙烯板间的空隙贴上；b、考虑到操作者的习惯各不同，所以把操作者固定下来。

3)、改善活动三：改良托盘

A、现状：虽然在圆圈的地方粘上有弹性的橡胶垫，但还不能完全防滑，因此在托盘中元件由于拿取时移动而破裂。

B、对策：a、在胶皮垫上贴上硅酮薄片以防滑。b、贴上静电垫，即使元件碰上也不易破裂。

4）、改善活动四：开关盒移动

A、现状：从设备上取元件时，碰上划圈的开关盒就会破裂；

B、对策：把开关盒的位置放低，元件就碰不到开关盒。

9、确认成果

1）、实施改善前后不良对比：

2）、节约费用计算：

每月节约费用：（104-44）张/月×3000元/张=18万元/月

每年节省费用：18万元×12个月=223万元

10、巩固措施

1）、定期检点清扫托盘的硅酮薄片；

2）、统计每天元件的破裂状况。

11、检讨和今后的方针

1）、没有达成制定的0.06%的目标，需要我们以后进一步的去改善；

2）、通过检查自己的每个草，懂得了小改善会带来大效果，今后还要经常带着问题去工作；

3）、通过此次改善，团队的工作气氛得到了进一步加强，团队人员认识的团结的力量。

PDCA循环管理是由美国质量专家戴明博士发明的，所以又称戴明循环，是十分有效的质量管理方法和原则；PDCA释义：P（Plan）计划，D（Do）执行，C（Check）检查，A（Action）改善。

1）、P：计划（策划）根据客户的要求和公司的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；

2）、D：去执行实施计划，即实施过程中的相关活动；

3）、C：检查（检讨）根据方针，目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；

4）、A：改善（处置）采取措施，施于必要的手段，以持续改进，不断完善过程业绩。

1、PDCA在实际工作中的应用与实施步骤

大环套小环：互相联系、互相促进，公司整体循环，也可各部门循环；不断上升，周而复始的循环，每循环一次就上升一个台阶，使问题不断得到解决和提高。PDCA是一个综合性循环，四个阶段，紧密相连，实际工作中还存在一定的交叉现象，往往是边计划边实施，边实施边检查，边检边总结及边调整计划。

四阶段及八步骤：

计划阶段（Plan）

第一步：分析现状，找出存在的质量问题；

第二步：分析产生质量问题的各种影响因素；

第三步：找出影响质量的主要因素；

第四步：针对主要因素，制定对策计划，充分利用5W1H技术；

执行阶段（DO）

第五步：实施计划，按照计划对策，认真执行；

检查阶段（Check）

第六步：检查效果，即根据计划的要求，检查实际执行的结果是否达到预期的目的，并检

讨运作中存在的不是；

改善阶段（Action）

第七步：总结经验，巩固成绩，根据检查结果进行总结，找出差距，判定改善措施，把成功的经验和失败和教训纳入有关的标准规定和制度，指导今后的工作；

第八步：遗留问题，转入下一轮循环中，即这一循环尚来解决或解决不彻底的问题，转入下一个循环中去解决；

2、5W1H技术

Why（为什么）为什么要制订各项计划和措施；

Where（哪里做）哪个部门或在哪里做；

What（做到什么程度）目标；

Who（谁来做）具体负责人；

When（何时完成）实施进度；

How（怎样去做）如何完成，即对策措施内容。

3、工作过程解析管制

PDCA循环实施时所策划的项目，品质标准要合乎客户的要求，并保证在执行中能全员参与（机能别与部门管理）检讨，检查时利用QC新旧七大手法来进行解析问题点。

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